Manajemen Strategik : Strategi Organisasi

STRATEGI ORGANISASI

Manajemen strategi mempunyai sebuah kerangka kerja. Proses strategi manajemen terdiri dari tujuh proses dan aktivitas utama yaitu  menilai SWOT organisasi, merumuskan misi organisasi, merumuskan filosofi dan kebijakan organisasi, menetapkan tujuan strategik, menetapkan strategi organisasi, implementasi strategi organisasi, dan pengawasan strategi organisasi. Review ini akan membahas pendalaman materi mengenai bagaimana sebuah organisasi akan merumuskan strategi organisasinya.

         Setelah organisasi merumuskan dan menetapkan tujuan strategiknya, tahap berikutnya dalam model manajemen strategi adalah menetapkan strategi apa yang akan dilaksanakan oleh organisasi. Ada empat tingkatan strategi organisasi: societal (kemasyarakatan), corporate (korporasi), business (unit bisnis), dan functional (fungsional). Perumusan keempat tingkatan tersebut mencakup identifikasi, evaluasi, dan memilih strategi alternatif. Berikut gambaran umum mengenai empat tingkatan strategi organisasi tersebut:

Strategi tingkat Sosial (Societal Strategy)

            Strategi tingkat sosial dari sebuah organisasi pada umumnya dirumuskan oleh dewan direktur. Strategi ini menyangkut hubungan antara organisasi dengan lingkungan eksternalnya, seperti isu luas tentang status perusahaan, tanggungjawab sosial dan akuntabilitas, dan juga etika bisnis. Poin utama dari strategi tingkat sosial ini adalah bagaimana organisasi beguna sebagai bagian dari masyarakat sekitar, masyarakat luas, negara dan dunia internasional.

Strategi tingkat Korporasi (Corporate Strategy)

            Strategi korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak untuk mengendalikan kepentingan dan operasi perusahaan yang memiliki lebih dari satu lini usaha. Pertanyaan strategi yang dirumuskan adalah “bisnis apa yang akan kita tekuni?” dan “bagaimana sumberdaya akan dialokasikan diantara jenis-jenis usaha?”. Tujuan strategi korporasi mengarahkan pengaplikasian sumber daya perusahaan secara total. Keputusan strategi berhubungan dengan penggunaan sumber daya untuk melakukan akuisisi, pengembangan bisnis baru, kemitraan, operasi global atau pelepasan.

Strategi Unit Bisnis (Business Strategy)

            Strategi unit bisnis menyangkut kepentingan dan operasi unit bisnis tertentu. Strategi menjawab pertanyaan seperti “Bagaimana usaha ini akan bersaing?” “Produk apa yang akan ditawarkan?” “ Pelanggan mana yang akan dilayani?”. Secara khusus strategi unit bisnis meliputi pemilihan bauran produk, fasilitas lokasi atau tekhnologi baru dan sebagainya. Strategi ini berupaya menentukan pendekatan apa yang sebaiknya diambil unit bisnis itu untuk pasarnya dan bagaimana sebaiknya bisnis dilakukan dengan sumber daya dan kondisi pasarnya. Strategi pada tingkatan ini memilih dan memanage bidang dimana organisasi menggunakan sumber nilai yang mereka ciptakan dan mengkoordinasikan kemampuan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif.

Strategi tingkat Fungsional

            Strategi tingkat fungsional mengarahkan kegiatan dalam bidang fungsional (keuangan, pemasaran, penelitian dan pengembangan, SDM, produksi) untuk beroperasi yang mendukung setiap unit bisnis. Strategi ini menjawab pertanyaan seperti “Bagaimana dapat mengaplikasikan keahlian fungsional untuk mendukung strategi terbaik dari tingkatan unit bisnis?” Tujuan strategis masing-masing fungsi adalah untuk menciptakan suatu kompetisi inti yang memberikan organisasi keunggulan kompetitif. Untuk memperoleh keunggulan kompetitif , organisasi harus mampu minimal : menjalankan aktivitas fungsional dengan biaya yang lebih rendah dibanding pesaing, atau menjalankan aktivitas fungsional dengan cara yang jelas berbeda dari produk/ jasa yang dihasilkan oleh pesaing.

Identifikasi Strategi Korporasi

           

            Berikut ini adalah berbagai hal terkait strategi korporasi dan dimensi-dimensi yang seharusnya diuji dalam rangka memperoleh gambaran yang tepat mengenai strategi korporasi organisasi yang dilaksanakan saat ini oleh sebuah organisasi, yaitu:

·         Tujuan strategi organisasi: pertumbuhan, profitabilitas, dan keuangan

·         Sikap organisasi terhadap risiko yang diperoleh dari likuiditas dan utang

·         Peran yang diberikan untuk masing-masing bisnis dalam total portofolio bisnis: pertumbuhan, stabilitas, dan penghematan

·         Tipe keunggulan strategi (jika ada) dalam beberapa bisnis yang berbeda

·         Unit Bisnis yang diperoleh dan penyebabnya, Unit bisnis yang dihapus dan dilepaskan juga penyebabnya

·         Derajat dan Sifat perbedaan: konsentris, konglomerat

·         Banyaknya perbedaan unit bisnis didalam portofolio, segmen pasar dari produk dan targetnya dari masing-masing unit bisnis, ukuran keterkaitan dari bisnis yang berbeda

·         Prospek profitabilitas, market share, tingkat pertumbuhan, masing-masing bisnis

·         Kriteria yang digunakan dalam investasi dana di masing-masing bisnis

ANALISIS STRATEGI KORPORASI

Strategi korporasi yang efektif memberikan perusahaan keseimbangan portofolio bisnis yang memungkinkan perusahaan dapar mencapai tujuan strategisnya, terutama dalam hal profitabilitas, pertumbuhan, dan performa keuangan. Perumusan strategi korporasi ini memerlukan penentuan kebijakan investasi oleh para ahli korporasi, yang mana, para ahli tersebut harus menentukan dimana organisasi mengalokasikan sumberdayanya diantara unit-unit bisnis yang ada diportofolionya atau untuk memasuki bidang bisnis yang baru. Di beberapa portofolio investasi keuangan, tujuan investor adalah untuk memperoleh portofolio investasi: yang memberikan hasil terbaik dengan biaya paling sedikit dan derajat resiko yang paling bisa diterima.  

Tekhnik Untuk Menganalisis Strategi Korporasi

            Analisis portofolio merupakan pendekatan utama dalam analisis strategi korporasi diperusahaan yang beraneka ragam. Ada dua teknik analisis portofolio yang sering dipakai: (1) the Boston Consulting Group (BCG) growth-share matrix dan (2) the General Electric (GE) business portfolio matrix. Kedua tekhnik ini digunakan dalam dua tingkatan process. Di tingkatan pertama, matrik BCG akan digunakan untuk memperoleh plot-plot sementara dari portofolio korporasi karena ini sangat mudah dan membutuhkan data yang sedikit. Pada tingkatan kedua, matrix portofolio GE digunakan untuk menyororti unit bisnis tersebut yang memerlukan perhatian khusus baik karena unit bisnis tersebut sangat penting atau karena unit bisnis tidak dapat menunjukkan apa yang diharapkan dalam plot BCG yang pertama.  

The BCG Growth Share Matrix    

BCG (Boston Consulting Group) adalah perusahaan konsultan manajemen swasta yang bebasis di Boston. BCG memperkenalkan dan mengembangkan sebuah model tentang pertumbuhan pangsa pasar. Metode analisis BCG (Boston Consulting Group) merupakan metode digunakan dalam menyusun suatu perencanaan unit bisnis strategic dengan melakukan pengklasifikasian terhadap potensi keuntungan perusahaan (Kotler, 2002).

BCG Growth-Share Matrix mempunyai empat-sel (2 dari 2) matriks yang digunakan untuk melakukan analisis portofolio bisnis sebagai langkah dalam perencanaan strategis yang didesain secara spesifik untuk mendorong usaha perusahaan multidivisi dalam merumuskan strategi tersebut.

Kerangka kerja ini mengasumsikan bahwa peningkatan pangsa pasar relatif akan menghasilkan peningkatan kas. Dengan mengembangkan keunggulan biaya, kurva pengalaman menunjukkan indikasi peningkatan pangsa pasar atas perusahaan pesaing. Asumsi kedua adalah bahwa pasar yang berkembang membutuhkan investasi dalam aktiva untuk meningkatkan kapasitas dan demikian pula dalam aliran arus kas.

Unit bisnis yang sedang berkembang, dapat memperoleh uang sebagai pembiayaan modal melalui usaha yang ada di unit bisnis lainnya yang lebih dulu ada. Arus kas yang masuk dari unit bisnis terdahulu akan memberikan keuntungan tersendiri bagi unit bisnis yang sedang berkembang.

Empat kategori BCG Matrix adalah:

Anjing- Perusahaan yang termasuk dalam kategori Anjing memiliki pangsa pasar rendah dan tingkat pertumbuhan yang rendah, sehingga perusahaaan tersebut tidak melakukan aktivitas pemakaian kas yang tinggi. Kebanyakan perusahaan atau organisasi dengan kategori ini memiliki resiko disvestasi yang tinggi karena kebijakan pemakaian kas yang tidak efektif dan efisien.  

Tanda Tanya – Organisasi dalam kategori question mark ini tumbuh pesat dan mempunyai aliran arus kas yang tinggi, tetapi karena mereka memiliki saham pasar yang rendah mereka tidak menghasilkan uang banyak. Perusahaan question mark memiliki potensi untuk mendapatkan pangsa pasar dan menjadi bintang, dan akhirnya memasuki kategori cash cows ketika pertumbuhan pasar melambat. Jika question mark tidak berhasil menjadi pemimpin pasar, ada kemingkinan pada tahun mendatang perusahaan tersebut memasuki kategori anjing. Perusahaan question mark ini harus menganalisa secara hati-hati ketika akan melakukan investasi, apakah uang yang diinvestasikan benar-benar berada pada tempat yang tepat untuk meningkatkan pangsa pasar.

Bintang - Bintang menghasilkan uang dalam jumlah besar karena pangsa pasar mereka yang relatif kuat, tetapi juga mengkonsumsi uang dalam jumlah besar karena laju pertumbuhan yang tinggi. Jika bintang dapat mempertahankan pangsa pasar yang besar, ia akan masuk dalam kategori cash cows ketika terjadi penurunan tingkat pertumbuhan pasar. Perkembangan portofolio menjadi tolak ukur kas masa mendatang perusahaan.  

Kas Sapi - Sebagai pemimpin di pasar yang matang, cash cows menunjukkan laba atas aset yang lebih besar daripada tingkat pertumbuhan pasar, konsumsi kas dari masing-masing unit bisnis yang “diperah” akan lebih banyak terjadi. Cash Cows memberikan uang tunai yang diperlukan untuk mengubah question mark menjadi pemimpin pasar, untuk menutupi biaya administrasi perusahaan, untuk mendanai penelitian dan pengembangan, untuk layanan utang perusahaan, dan untuk membayar dividen kepada pemegang saham. Karena cash cows  menghasilkan arus kas yang relatif stabil, nilainya dapat ditentukan dengan tingkat akurasi yang memadai dengan menghitung nilai sekarang dari aliran kas dengan menggunakan analisis discounted cash flow.

Keterbatasan

Tingkat pertumbuhan pasar hanya merupakan salah satu faktor dalam daya tarik industri, dan pangsa pasar relatif hanya satu faktor dalam keunggulan kompetitif. Share-growth matriks mengabaikan faktor lain di kedua faktor penentu penting dari profitabilitas.

Kerangka kerja ini mengasumsikan bahwa setiap unit bisnis mempunyai independensi dari yang lain. Dalam beberapa kasus, sebuah unit bisnis yang merupakan kategori anjing dapat membantu unit usaha lain mendapatkan keuntungan kompetitif.

Matriks sangat bergantung pada luasnya definisi pasar. Sebuah unit usaha dapat mendominasi ceruk kecil, tetapi memiliki pangsa pasar yang sangat rendah dalam industri secara keseluruhan. Dalam kasus seperti itu, definisi pasar dapat membuat perbedaan antara anjing dan cash cows.

The GE Bussiness Portofolio Matrix

Matrix GE atau McKinsey Matrix adalah alat strategis untuk analisis portofolio. GE / McKinsey Matrix adalah perluasan dari Matrix BCG. Alat ini membandingkan bisnis yang berbeda pada variabel- variabel "Kekuatan Bisnis" dan "Pasar Daya Tarik". Hal ini memungkinkan pengguna bisnis untuk membandingkan kekuatan bisnis, daya tarik pasar, ukuran pasar, dan pangsa pasar untuk berbagai unit bisnis strategis (SBU) atau penawaran produk yang berbeda.

GE Matrix Posisi dan Strategi

GE / McKinsey Matrix dibagi menjadi sembilan sel - sembilan alternatif untuk penentuan posisi dari setiap SBU atau untuk masing-masing penawaran produk. Berdasarkan kekuatan bisnis dan daya tarik pasar setiap SBU akan memiliki posisi yang berbeda dalam matriks. Selanjutnya, ukuran pasar dan penjualan saat ini akan membedakan setiap SBU.

Sembilan sel dalam matriks dapat dikelompokkan menjadi tiga segmen utama:

Segmen 1 (invest and grow): Ini adalah segmen terbaik. bisnis memupnyai kekuatan dan pasar sangat menarik. Perusahaan harus mengalokasikan sumber daya dalam bisnis ini dan memfokuskan pada pertumbuhan bisnis dan meningkatkan pangsa pasar.

Segmen 2 (selective investment): usaha ini mempunyai daya saing yang kuat, tetapi pasar tidak begitu menarik, segmen ini mempunyai gap yaitu dengan pasar memliki kekuatan besar tetapi bisnis tidak cukup kuat untuk mengejar peluang yang potensial. Para pembuat keputusan harus membuat keputusan tentang bagaimana untuk menangani lebih lanjut dengan SBU ini. Beberapa dari mereka mungkin mengkonsumsi banyak sumber daya dan tidak menjanjikan sedangkan yang lain mungkin membutuhkan sumber daya tambahan dan strategi yang lebih baik untuk pertumbuhan.

Segmen 3 (harvest/divest): Ini adalah segmen terburuk. Bisnis di segmen ini adalah lemah dan pasar tidak menarik. Para pembuat keputusan harus mempertimbangkan secara tepat baik reposisi SBU ini ke segmen pasar yang berbeda ataupun mengembangkan biaya-efektif yang lebih baik, atau menyingkirkan SBU ini dan menginvestasikan sumber daya ke dalam SBU yang lebih menjanjikan dan menarik..

ANALISIS STRATEGI UNIT BISNIS

Strategi Tingkat Bisnis

Pada tingkatan bisnis tugas organisasi adalah untuk menggunakan core competences yang ada pada level fungsional dan mengkombinasikannya untuk memanfaatkan peluang dalam lingkungan organisasi. Strategi pada tingkatan ini memilih dan memanage bidang dimana organisasi menggunakan sumber nilai yang mereka ciptakan dan mengkoordinasikan kemampuan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif.

Strategi tingkat bisnis yang dibutuhkan organisasi adalah :

1. Memilih bidang usaha dimana organisasi akan bersaing.
2. Menentukan posisi organisasi sehingga dapat menggunakan sumberdaya dan kemampuan untuk memanage lingkungan agar dapat melindungi dan memperluas bidang usahanya.

Pengelolaan Biaya Secara Menyeluruh

Strategi Biaya Rendah tingkat bisnis adalah rencana dimana organisasi menghasilkan produk dan jasa dengan harga yang rendah untuk seluruh kelompok pelanggan. Strategi tingkat bisnis memusatkan perhatian kepada pemilihan bidang dimana organisasi dapat memanfaatkan core competences tingkat fungsional.

Domain organisasi merupakan range produk dan jasa yang dihasilkan oleh organisasi untuk menarik konsumen dan stakeholder lainnya. Perusahaan dapat menggunakan keterampilannya dalam penciptaan nilai dengan biaya rendah untuk menghasilkan produk bagi kelompok konsumen yang menginginkan produk dan jasa dengan harga murah.

Diferensiasi Produk

Strategi Differensiasi Tingkat Bisnis adalah rencana organisasi menghasilkan harga dan kualitas tinggi yang ditujukan pada segmen pasar tertentu. Pilihan strategi menentukan perusahaan mana yang akan dijadikan pesaing langsung organisasi. Untuk sukses dalam bersaing harus mengembangkan strategi baiaya rendah atau strategi differensiasi untuk melindungi dan memperluas bidang usahanya.  Perusahaan juga dapat menggunakan kedua strategi tersebut secara simultan dan menghasilkan produk yang berbeda dengan harga yang murah. Namun ini sangat sulit untuk diterapkan kecuali perusahaan memiliki seperangkat core competences yang kuat.

Fokus

Strategi tingkat bisnis lainnya adalah Focus Strategy, yaitu spesialisasi di satu segmen pasar dan memfokuskan seluruh sumberdaya organisasi pada segmen tersebut. Strategi yang terfokus mengantarkan perusahaan menjadi lebih dekat dengan pelanggannya dan menyesuaikan produk dan jasa yang mereka hasilkan dengan kebutuhan pelanggan.

Adapula strategi bisnis spesifik untuk perusahaan dengan situasi dan kondisi yang spesifik, yaitu:

1. Strategi untuk perusahaan yang dominan

Perusahaan dengan dominasi posisi disektor industri yang dimasuki memfokuskan diri pada pengelolaan, perbaikan, dan pengembangan posisi dalam sektor industri tersebut. Beberapa rekomendasi strategi adalah sebagai berikut:

Tetap Ofensif – perusahaan harus terus berusaha meningkatkan pangsa pasarnya. Pengembangan dan peningkatan baik kualitas produk maupun layanan kustomer harus tetap dilakukan; Memperkuat Pertahanan Melawan Musuh; Konfrontasi

2. Strategi untuk perusahaan dengan pangsa pasar yang rendah

Perusahaan dengan pangsa pasar yang rendah memfokuskan dirinya untuk memantapkan posisi perusahaan dan mengembangkan posisi kompetitif perusahaannya. Perusahaan juga harus mampu mempunyai keunikan tersendiri guna mendobrak pangsa pasar yang telah didominasi perusahaan-perusahaan dengan keunggulan yang lebih kuat. Beberapa rekomendasi strategi untuk perusahaan dengan pangsa pasar yang rendah adalah dengan memilih dan berusaha bersaing dengan keras di segmen pasar yang sudah dipilih; mengefesiensikan kegunaan dari penelitian dan pengembangan; perusahaan harus senantiasa berpikir jauh kedepan tanpa harus memikirkan angan-angan yang tinggi untuk jangka pendek.

3. Strategi untuk perusahaan dengan industri yang stagnan

Diindustri yang stagnan perusahaan harus mampu keluar dari jerat keterbatasan. Perusahaan boleh membebaskan are operasional untuk mendapatkan improvisasi dalam hal pertumbuhan pangsa pasar. Beberapa strategi untuk perusahaan dalam industri yang stagnan adalah mengidentifikasi, membuat, dan mengeksploitasi pertumbuhan segmen diindustri tersebut; menekankan pada kualitas dan inovasi produk; mengembangkan efisiensi produksi dan sistem distribusi secara sistematis dan konsisten.  

4. Strategi yang bergantung pada kekuatan kompetitif dan tingkatan siklus-hidup produk

ANALISIS STRATEGI FUNGSIONAL

Tujuan strategis masing-masing fungsi adalah untuk menciptakan suatu core competence yang memberikan organisasi keunggulan kompetitif. Untuk memperolehkompetitifnya.  kedan mengembangkan punggulan kompetitif , organisasi harus mampu minimal : menjalankan aktivitas fungsional dengan biaya yang lebih rendah dibanding pesaing, atau menjalankan aktivitas fungsional dengan cara yang jelas berbeda dari produk/ jasa yang dihasilkan oleh pesaing. Analisis strategi fungsional fokus pada evaluasi dan pemilihan strategi dalam area-area fungsional seperti keuangan, penelitian dan pengembangan, produksi, marketing, hubungan karyawan dan industri, dan hubungan masyarakat.

Memilih Strategi Organisasi

            Muncul beberapa pertanyaan tentang pertimabnga yang dilakukan dalam memilih strategi di tingkat fungsional ini baik itu pertimbangan internal ataupun pertimbangan eksternal. Pertanyaan tersebut merupakan salah satu petunjuk untuk memilih strategi yang tepat dalam implementasinya. Ketika pertanyaan-pertanyaan tersebut memberikan respon negatif, bukan berarti perusahaan memilih strategi yang salah untuk diimplementasikan, mungkin saja tidak ada strategi yang dapat ditemukan untuk masing-masing pertanyaan tersebut. Pertimbangan internal merefleksikan kekuatan dan kelemahan perusahaan sedangkan pertimbangan eksternal merefleksikan peluang dan ancaman yang kemungkinan diperoleh oleh perusahaan.

Pertimbangan Internal

• Apakah strategi tersebut efektif digunakan untuk menmaksimalkan penggunaan keuangan, sumberdaya manusia, dan sumber daya fisik perusahaan?
• Apakah strategi tersebut sesuai dengan tujuan strategik perusahaaan?
• Apakah strategi tersebut sesuai dengan nilai-nilai personal dari manajer dan karyawan perusahaan?
• Apakah terdapat hubungan langsung antara ekspektasi pasar yang dihasilkan perusahan dengan kapabilitas intenal perusahaan? Dan banyak pertimbangan-pertimbangan  internal lainnya

Pertimbangan Eksternal

• Apakah strategi tersebut memperbaiki kondisi kompetitif untuk pasar saat ini dan juga garis produknya?
• Apakah pasar minimum yang dapat dicapai cukup untuk memproduksi  pengembalian investasi minimal?
• Apakah strategi menggunakan atau mengambil manfaat dari pasar yang ada dan kekuatan produknya? Dan banyak pertimabngan-pertimbangan eksternal lainnya.